21-03-12 / 

Por andrés fidanza

Entre los numerosos mandamientos que legó el radicalismo, hay una enseñanza que refiere crudamente a la supervivencia en política. "Si surgen problemas serios, lo mejor es meterse en la cama, porque nunca han echado a un ministro enfermo", recomendaba oralmente el experimentado dirigente Leopoldo Melo, abogado, diputado, dos veces senador y ministro del Interior durante el Gobierno de Agustín P. Justo. A casi 80 años de la enunciación de aquella máxima de la precaución, la renuncia inducida del Secretario de Transporte Juan Pablo Schiavi vino a refutar la vieja tesis de Melo, a la vez que a confirmar el brutal salto de época. Porque catorce días después de la tragedia ferroviaria de Once, la operación de urgencia a Schiavi (doble angioplastia y colocación de un stent en una arteria) funcionó más como una excusa elegante para la despedida que como un atenuante piadoso para justificar su continuidad. Pero el cambio de códigos —como dicen los futboleros nostálgicos— no es absoluto, y la acción política sigue pegada al riesgo y a la inestabilidad. Los dirigentes conviven nerviosamente con la posibilidad de un escándalo que ponga fin a sus ambiciones: accidentes con implicancias políticas; denuncias de corrupción o negligencia; intrigas internas; operaciones mediáticas; videos filtrados a la prensa; fotografías viralizadas; crisis mínimas, medianas o del tamaño del salón Oval de la Casa Blanca, de las oficinas de Watergate o del boliche de Cromañón. Cualquier político importante asume que en algún punto de su carrera le tocará lidiar con una (y hasta dos) crisis políticas de las sanguinarias; y la reinstauración de la democracia, lejos de aliviar ese panorama, sirvió para potenciar la vulnerabilidad y la paranoia del ambiente. Con tales miedos incorporados, convertirse de golpe en un "cadáver político" es la metáfora del pánico. De ahí, la reciente difusión y profesionalización de un posible antídoto: técnicas de marketing, maquillaje comunicacional, servicios de lobby, coaching mediático y consultoría ante situaciones de crisis. Una serie de especializaciones orientadas a la preservación y la supervivencia. Porque, tal como asegura la analista Tammy Bruce (asesora estrella de las campañas de Ronald Reagan, los dos Bush, Bill Clinton y hasta de Arnold Schwarzenegger), "en política es más esclarecedora la reacción ante un escándalo que los detalles de la propia controversia".

Estados Unidos es, por lejos, el país vanguardia en la espectacularización de la política, siempre con el morbo del escándalo como derivación lógica y más que posible. Y la década del ‘60 fue el momento histórico en que tal esquema sumó la potencia de la imagen. Pasó una noche en particular: la del 26 de septiembre de 1960, en el primer debate político televisado en directo (que hoy se puede ver en YouTube). Casi 80 millones de estadounidenses vieron caer a un Richard Nixon agotado, gruñón, sin maquillaje y mal vestido contra un John Kennedy bronceado, apuesto y mucho mejor preparado. Desde aquel día, y tal como anticipó el articulista Russell Baker, la imagen sustituyó a la letra impresa como lenguaje natural de la política. Y ya ningún aspirante a los lugares importantes de la democracia pudo desechar la preocupación por las formas. Después, se sucedieron otros hitos del cruce entre política y escándalo: el Watergate, en 1972, con Nixon como protagonista y principal afectado (debió renunciar en el ‘74); y el affaire de Bill Clinton con Monica Lewinsky, en 1998, que el ex presidente demócrata superó con envidiable éxito.

Ahora, a partir del 5 de abril, la cocina de los escándalos será televisada en clave de ficción por la cadena ABC. "Escándalo" se titulará precisamente, y su creadora es Shonda Rhimes (la misma de "Grey’s Anatomy"). La serie está inspirada en la vida de Judy Smith, una amable abogada afroestadounidense, que es la primera opción de todo político, celebridad y CEO que enfrente un problema grave y que, por supuesto, la pueda contratar. Porque Smith es una cotizadísima experta en manejo de crisis, y conoce los secretos más disparatados y humillantes de la Casa Blanca (que lamentablemente no podrá divulgar, por los contratos de confidencialidad).

Smith gestionó, entre otros, el caso Lewinsky, el del senador republicano y moralista Larry Craig (pescado infraganti en un baño de hombres de Minnesota), y el del jugador de fútbol americano Michael Vick (vinculado al circuito ilegal de peleas de perros), entre otros. ¿Cuál de todos es el mayor motivo de orgullo para Smith? "Pienso que ayudé a cambiar el curso del caso que involucraba al presidente (Clinton) y a Lewinsky, porque fui capaz de convocar a un equipo legal top para navegar un escándalo de proporciones históricas e implicancias internacionales", responde a Newsweek Argentina a través de su BlackBerry. Al margen del ejército de abogados, sociólogos, encuestadores y focus groups de los que se sirve Smith, su trabajo consiste —según ella misma— en "brindar una visión externa que tenga la experiencia y el juicio necesarios para aportar perspectiva". Para Smith, en contraste con una creencia muy difundida entra la dirigencia argentina, con la intuición y el olfato no alcanza para surfear una crisis. Los Kirchner, por ejemplo
—tanto antes Néstor como ahora Cristina—, fueron tradicionalistas en la construcción del poder: achicaron al mínimo la famosa mesa chica y confiaron más en las propias intuiciones que en la sabiduría minimalista de los consultores.

Puertas adentro del Gobierno, hubo y hay ministros más dados al coucheo y demás técnicas modernistas: el intendente Sergio Massa, entre los ex, y el actual jefe de Gabinete, Florencio Randazzo, entre los más conocidos.

"La consultoría política es algo nuevo en América Latina, y normalmente se la confunde con las relaciones públicas, la publicidad, la militancia partidista o ideológica", contextualiza Jaime Durán Barba, el célebre gurú ecuatoriano que trabaja para Mauricio Macri, y debe lidiar con el actual procesamiento judicial del alcalde —a raíz del caso de escuchas ilegales a los opositores porteños—. En la puja clásica entre kirchnerismo y PRO macrista (un enfrentamiento hoy escenificado en el tópico subterráneos, y que amaga, por ahora sin éxito, con ser el bipartidismo del siglo XXI), Durán Barba recomienda utilizar la fuerza del adversario en su favor. Así, el ecuatoriano es la encarnación opuesta de la estrategia y el catecismo kirchneristas. "Los líderes de las nuevas generaciones saben integrar a los consultores a sus equipos de trabajo y se vuelven más eficientes", explica Durán Barba a Newsweek. Los "dirigentes antiguos", en cambio, "rinden culto a la intuición, mantienen visiones mágicas de la vida y tienen menos capacidad para usar herramientas racionales".

A la fecha, la estrategia elegida por Amado Boudou para superar la acusación por tráfico de influencias parece hija de la percepción política (de los humores sociales, pero en especial de los ánimos hacia dentro del Gobierno de Cristina Kirchner) antes que de la inteligencia especializada de los consultores. Frente a las denuncias de la prensa, el vicepresidente hizo silencio; después se aferró al mantra de que Clarín miente; y más tarde aceptó dar detalles sobre un caso con final abierto tanto en lo político como en lo judicial, dos casilleros que no siempre coinciden.

"En épocas tan dinámicas, donde la información fluye permanentemente, el silencio no es una mala receta para enfrentar el ciclo vital de la noticia", explica el consultor Enrique Zuleta Puceiro (director de OPSM).

Desde otra vereda intelectual, Enrique Peruzzotti, profesor de Ciencias Políticas de la Universidad Torcuato Di Tella y autor del libro "Controlando la política. Ciudadanos y medios en las nuevas democracias" (Temas, 2002), opina que "la reacción del Gobierno, que no salió rápidamente en defensa de Boudou, más la de este mismo, que pareció reaccionar con mucha superficialidad, haciendo contraacusaciones a Clarín que no sonaron muy convincentes, sirvieron para avivar el caso".

Y si bien falta demasiado para 2015, una gran parte de los sueños presidenciales de Boudou se juega por estos días, en función de cómo quede parado una vez que las denuncias sobre Ciccone hayan perdido fuerza, interés o actualidad. Lisandro Varela, ex vocero de Domingo Cavallo, analiza que "cuando un Gobierno enfrenta una crisis larga y cansadora, el futuro se lee en el balance entre los militantes con mantienen una espada en la mano y a los que les queda una garrocha". Alejado del vértigo cavallista de los ‘90, Varela hoy trabaja en Infomedia Consulting, una consultora chica pero muy influyente en su capacidad de lobby. En la Argentina, el servicio de consultoría tiene —todavía— más aceptación entre las empresas que entre los partidos políticos.

Sobre la diferencia entre aconsejar a un CEO o a un ministro en tiempos de crisis, Varela dice que "las crisis corporativas son grandes detectores de cagones, porque el incentivo a agarrarse de la silla y que sea lo que Dios quiera es muy grande". En la función pública, en cambio, hay dos tipos de crisis: las superficiales y las que ponen en riesgo el futuro mismo del Gobierno. En las livianas, recrudecen las internas. En las graves, "un núcleo duro se cohesiona para que el sistema no caiga, mientras que otro sector evalúa el salto olímpico hacia otro lugar". Conclusión vareliana: "Desde afuera parece que las crisis las maneja Maquiavelo; desde adentro se aprende que se hace cargo el menos cagón".

Otro consultor muy requerido al momento de las complicaciones, Mario Riorda, conocido como "el gurú cordobés" y autor en las sombras de la exitosa campaña del gobernador mendocino Francisco Pérez, señala que "una crisis genera amenazas, urgencias e incertidumbre, y pone a prueba la flexibilidad del líder y las élites que lo rodean". Riorda identifica dos vicios que se repiten en el mano a mano del político con el escándalo: mala gestión del ego y del estrés. El conflicto narcisista se traduce en dificultades para admitir que cerrar tempranamente una crisis, aunque con daños y estigmatizaciones, es mejor que no cerrarla nunca. Y ante crisis extremas, el estrés puede causar "desempeño deficiente con bloqueos psicológicos".

¿Un ejemplo de ego desbordado? JFK, cuando en plena crisis de los misiles cubanos, se paralizaba en la queja de que "él (por Nikita Kruschev) no pudo hacerme esto". Contrariamente, el arrepentimiento público es un gesto de éxito probado en diferentes culturas y niveles de decisión, y muy recomendado por el "gurú cordobés". Hasta el ex "gobernator" Arnold Schwarzenegger, después de haber recibido una paliza electoral en un plebiscito de 2005, cerró así su discurso, calculadamente humilde: "Por lo tanto, queridos californianos, les digo: mensaje recibido".

Aunque en materia de escándalos nunca hay dos situaciones iguales: varían en su relevancia y dificultad; en su nivel de conocimiento público; contexto económico; dinámica social, judicial y política; en la presencia o no de un opositor que capitalice la oportunidad; y, al final de la cadena, en su impacto electoral. Y no todas las variables de una crisis están bajo el control del afectado.

Para el español Fernando Jiménez, profesor de Ciencia Política y Administración en la Universidad de Santiago de Compostela, autor del libro "Detrás del escándalo político. Opinión pública, dinero y poder en la España del siglo XX" (Tusquets, 1995) y referente global en la investigación de escándalos, un primer consejo obligado es "no buscar darle vuelta a la situación, pero sí evitar que el político cometa nuevos errores".

En una segunda instancia del asesoramiento, Jiménez enseña que "la clave está en saber qué es lo que más valoran los ciudadanos del político en cuestión y tratar de proyectar la imagen de que esos valores siguen ahí, y de que no sólo no se han visto afectados por el escándalo, sino incluso potenciados".

Así, fue poco lo que pudo hacer el senador Gary Hart, aspirante —fallido— a la nominación demócrata para las presidenciales de 1988, cuando National Enquirer publicó en tapa una foto de Hart en su yate y con su joven amante. Es que en la campaña —que lideraba por más de veinte puntos—, Hart se había postulado como un intransigente defensor de los valores familiares.

Ante el affaire con la licenciada en Psicología Monica Lewinsky, en cambio, Jiménez explica que el presidente Clinton salió airoso del impeachment político y también del juicio de la sociedad, a pesar de que su gestión de ese "terrible error moral" (Clinton dixit, mucho tiempo después) fue desastrosa. Primero negó haber tenido relaciones sexuales con la becaria (lo que, una vez en el juicio, lo forzó a hacer malabarismos con la definición de "relaciones sexuales"), y después intentó —sin conseguirlo— que Lewinsky mintiera sobre lo ocurrido en el Salón Oval. Pero en paralelo, cuando el público esperaba un Clinton zozobrante desde lo político, el demócrata regaló sus discursos más inspirados, en un marco de economía floreciente, relaciones internacionales armoniosas y tasas de criminalidad bajísimas.

Resultado: el Clinton errático en su gestión del escándalo proyectó una imagen de estadista competente y gobernante sólido. Los estadounidenses, entonces, decidieron aceptar la disociación entre el Clinton-persona y el Clinton-presidente, y dieron otra oportunidad al presidente.

En las elecciones parlamentarias de 1974, en cambio, el espionaje del Watergate sí perjudicó a los republicanos. Claro que la crisis del petróleo y el empeoramiento de la economía no invitaban a la indulgencia hacia sus representantes.

Pero en la Argentina de 1995, cuando la economía ya auguraba una desocupación récord y la corrupción menemista era material obvio para los cómicos de la radio y la TV, Carlos Menem consiguió instalarse como el candidato más competente y confiable para revertir la tendencia. Y con eso le alcanzó para conseguir una abrumadora reelección.

También a escala local, pero en la lista de las crisis con management objetable, figura el incendio del boliche República Cromañón, ocurrido a fines de 2004: casi 200 jóvenes muertos en el centro de la Capital; consecuente juicio político y destitución del alcalde Aníbal Ibarra.

"A las pocas semanas de Cromañón ocurrió algo exactamente igual en la discoteca Infinity de Quito (murieron unas 20 personas), y el alcalde, que contaba con una asesoría moderna, no perdió ni un punto de popularidad", opina Durán Barba, asesor del actual jefe de gobierno Macri, a su vez archienemigo político de Ibarra.

¿En qué se equivocó Ibarra ese 30 de diciembre a la noche? "Quedó en duda si yo no tendría que haber ido al lugar del hecho", concede Ibarra en conversación telefónica con Newsweek, a más de siete años de aquella tremenda tragedia. El actual legislador explica que decidió no aparecer en el lugar del incendio "porque mi obligación era estar en un lugar como Defensa Civil, donde se pudiera organizar y coordinar todo; lo otro era sólo una cuestión de imagen".

¿Se arrepiente de no haber estado?

"Pienso que hice lo que correspondía en términos funcionales, pero no sé si en términos mediáticos. En una sociedad tan mediatizada, esas cosas influyen. Pero si hubiera ido, igual iban a decir que era para la foto. No sé si me arrepiento, pero me queda la duda de qué hubiera pasado si hubiera ido".